●事業内容：
通信用デバイス等に関する開発・製造。
売上高：約250億円
従業員数：約750名（プロジェクト実施当時）

会社の稼ぎ頭であった事業本部の収支状況が、3年程、競争激化や顧客の強力な価格値下げ要求により悪化し、このままでは事業が立ち行かない状況に陥りかけていた。事業を再生し、黒字路線に復帰すると共に、再び会社の大黒柱に返り咲くことを達成することを目的とし、製造部門からプロジェクトを実施。

●製造部門：
費目（生産性向上による人件費・歩留まり向上など）別の施策立案と『製造部門オペレーションマネジメント』導入による製造原価削減
現地調査およびP/L、B/Sからの問題点洗い出しと費目別に体系的な施策を立案（人員配置の見直し、不良品の削減および外注業務の取り込み、購買部門の取引業者の見直しおよび価格交渉など）し、実施。

現地調査実施による問題点洗い出しと製造原価の費目別に体系的施策を立案し、実行力を向上。
マネジャーによる問題発見を踏まえた人員配置の見直し、現場レベルでの労働生産性向上のためのメソッドチェンジ実施、マネジャーと現場の衆知が結集した歩留まり向上策の実践など、『稼ぎ人』になるための、製造部門のマネジメント見直しによる組織体質の改善。

我々の事業本部のこれまでの仕事のやり方は、売上や収益の数値目標を年度初めに立案し、その達成を目指して事業活動をするものの、予実管理は月次ごとであり、その予実ギャップの解明も甘く、計画の必達意識も甘かった。また生産現場では、流れてくる仕事をこなすに過ぎず、いかにして効率的に生産活動を行い、コスト削減を図るかという生産性向上意識が欠けていた。はっきり言って、成り行き任せの事業活動であった。

プロジェクトを推進することによって、日次で生産状況や現場での問題点をチェックし、計画とのギャップや問題発生の原因と解決策を分析・立案し、「誰がいつまでに改善を図るか」を決めて、素早く行動する習慣が身についてきた。また生産性の向上度合いや部材消耗品の削減額を毎日算出し掲示する『見える化』ができるようになり、従業員全員が日々、目標に向かって行動する習慣が身についてきた。

今回のプロジェクトでは、製造４部門のみの活動であるので、生産性向上による稼働の合理化（＝時間外労働の削減）と部材消耗品費の削減でプロジェクト成果を図ることになった。2月から4月末までの間に、活動全部門合計で50百万円のコスト削減を目指して活動したが、この目標額を超えるコスト削減を達成できた。またこの成果は、X事業部での次年度収支黒字化にも大いに貢献することになることを確信しているところだ。